东华软件薛向东：双轮驱动 与巨人同行（H.S. TALK 2022 第三席访谈）

H.S.Talk

《H.S. TALK》是汇森投资&皓石资本联合推出的一档与商业领袖、投资大咖进行深度对谈的栏目。在这里，我们一起复盘过去、观照当下、推演未来，一起探讨投资、纵论商业、品味人生。

《H.S. TALK》2022-第三席

访谈双方

薛向东

东华软件董事长

金锐

汇森投资&皓石资本创始合伙人

访谈时间

2022.5.18

访谈地点

北京

访谈缘起

2022年，东华软件（002065）迎来上市15周年。

从2006年上市迄今，东华软件的销售收入和市值均增长了10倍以上。也正是在过去的十多年中，我国软件行业迎来一个大发展的时期，软件改造传统产业带来了巨大的商机。

在这个大背景下，东华软件做对了哪些事情？

在业务领域，东华软件主营计算机信息系统集成及软件开发，产品服务广泛应用于金融、医疗、能源电力、政府、通信、互联网、水利等行业。其中，在金融领域，业务营收占比最大；在医疗领域，东华软件优势最大的DRGs业务，每年大约能为公司贡献超过十亿元的收入；在能源行业，客户主要为大型国企，营收稳定；在政府业务方面，东华软件抓住了智慧城市建设和国家治理现代化的机会，同样保持着快速增长。

在资本市场，上市以后东华软件动作频频且成效显著，比如在2008年收购联银通科技，在2011年收购神州新桥，在2014年收购威锐达，在2015年收购至高通信，在2019年收购东华博泰等等。通过多次收购，东华软件成功地快速拓展了在金融、医疗、政府等多个领域的业务。

此外，东华软件还抓住机会打入行业“巨人”的生态。

2018年5月，腾讯宣布12.66亿元入股东华软件战略投资，用东华软件董事长薛向东的话说，由此东华软件“数百家医院客户、数百家银行客户、数百家政府客户和几千家企业客户可以跟腾讯的云计算、大数据等技术产品进行很好的融合”；东华软件还与华为加强技术融合，推出了基于鲲鹏处理器的“鹏霄”服务器一体机产品，并在智慧城市等场景中投入使用。

那么，东华软件为何能在行业变迁中始终保持着前瞻性？作为一家上市公司，东华软件在投资/并购中采用了哪些策略来保证收益最大化？作为东华软件掌舵人的薛向东如何看待公司过去的发展，又将如何直面未来的挑战？

在本席H.S.TalK中，汇森投资&皓石资本创始合伙人金锐先生与东华软件董事长薛向东先生就以上话题展开了一次深度对谈。以下内容节选自两人的对话分享。

访谈实录

企业创新靠文化；团队养成创新习惯

金

东华软件为何能在技术和产业上始终保持前瞻性？您是如何把这种前瞻性从个人赋予到整个公司上的？

薛

软件行业本身是一个快速发展的行业，这几十年来计算机的发展和进步非常快。我们身处计算机软件领域，天然地就得跟着技术往前走，不断用新技术来推动社会的进步和发展。

企业一直保持创新，最大的原因在于企业的文化，而一个企业的文化，取决于企业的创始人和一把手。我作为东华软件的创始人和大股东，不断地、通过各种方式把我对未来软件技术的理解传递给我的高管团队和员工。比如我看到一篇好文章，就会随手发到我们企业微信群里去，瞬间就可以触达我们1万多员工。

另外，公司的核心高管团队跟了我这么多年，我们跟华为、腾讯、以及IBM、Oracle、微软这些全球顶尖公司一起摸爬滚打、一起去做产品、做技术创新、服务客户，整个团队也就养成了这种创新的习惯。

技术创新要落地；与巨人同行

金

东华软件未来一段时间的发展战略是怎样的？

薛

未来还是要不断地坚持技术创新、产品创新和业务模式的创新。

首先是技术创新要落地。

现在像人工智能、大数据、互联网、区块链和元宇宙等这些新技术，更重要的是落地。所谓的落地，就是要跟我们的行业结合起来，医疗行业也好，金融行业也罢，把这些业界领先的技术落实到产品上，进一步提升产品的竞争力，伴随着产品化程度的提高，企业发展就有了竞争力，利润也提高了。

像人工智能技术，不仅仅在公安系统，在医院也有很好的应用。对我们做软件产品的公司来说，就要把这些技术实实在在落在应用里，确确实实帮客户解决问题，帮客户创造价值，客户愿意花钱买单。如果只是天天炫耀技术，那没用。

对这一点，我们内部是有共识的，我们是示范应用派，就是要解决问题的，因为我们不是大学，不需要像大学的教授和博士一样，一定要发一个别人没有的、基础研究类的论文。东华软件的技术专家形成的共识是解决客户的问题，通过研发、研究出好的产品来去帮助客户解决问题。

我们的定位一直很清晰，基础研究应该是大学教授，或者谷歌、微软、腾讯和华为这种公司去做的东西。我们跟华为、腾讯、这些顶尖级公司去合作，他们做基础的研究，我们做我们的强项——行业应用。这样我们做得就能“多快好省”，小投入可以有大产出。如果去追求底层技术的话，投入很大，但我的行业应用不一定支撑得了。

其次是要大力发展生态。

现在的企业发展都在讲生态，比如华为、腾讯、谷歌、苹果这种顶尖公司。东华软件的做法就是与巨人为伍，我们跟腾讯、跟华为合作。腾讯出了十多个亿入股东华软件；华为也是我们的一个很重要的生态合作伙伴。东华软件站到这两个巨人的肩膀上，把他们的核心技术跟我们的产品结合起来。东华软件这样的中型企业和腾讯、华为这样的大型企业的生态客户共享起来，去创造更多的价值。

金

“与华为和腾讯这样的巨人同行”这一企业战略是什么时候开始形成的？

薛

这也是一个不断演进的过程。

我们跟华为合作得很早，东华软件最早做系统集成的时期，我们用的就是华为的交换机、路由器这些产品。2002年的时候，华为的规模也不是特别大，我和任总曾一起去拜访国企客户。在这个过程中，大家磨合得越来越好。华为的发展很快，我们也取得了很好的发展，因为我们的行业应用恰好就跟华为的平台产品有非常好的结合。

跟腾讯的合作，大的时间点是腾讯开始从消费互联网向产业互联网转型的时期，腾讯要找好的标的来投资，做业务协同、技术协同、市场协同和服务协同。现在我们跟腾讯也就越来越紧密地结合在一起。

从100%并购到只做小股东；

“反向对赌”降估值

金

东华软件除了和华为、腾讯这样的大厂合作之外，也在通过投资和并购这种资本化的方式来构建自己的生态，在这方面，我们的策略是怎样的？

薛

我们的考虑主要有两个维度。业务协同肯定是我们很重要的一个考量因素。比如说2008年并购联银通，其主营业务是银行IT软件的开发和服务；2011年并购神州新桥，其主营业务是网络系统集成。当时的东华软件在这两块细分领域的能力并不是很强，市场份额也不高，而这两家公司在细分领域都是排名很靠前的公司。我们当时并购神州新桥的时候，它的销售收入才2-3亿，但到了2021年，他们这块业务创造的收入已经到了接近30亿，差不多涨了十倍。这种并购对企业来说，就是非常好的一种模式。在早期，东华软件每年的利润也不多，刚上市后只有七八千万的利润，但通过这种并购一下就带来三四千万的利润，资本市场往往跟着就有两三个涨停的反应。因为资本市场会看到双方业务协同上的价值。但到了现在，东华软件自身的规模也比较大了，一年差不多100亿的收入。即便再并购一两个亿营收的公司，也只是占东华软件收入的很小比例。反应在资本市场上，影响就很小。所以我们就做了策略调整。对于营收几个亿规模的公司，我们的做法是不做大股东、不寻求控股，不做100%股权收购，我们只做小股东，就类似于腾讯投资我们；然后，我们通过技术协同、市场协同、服务协同来促进它的发展。这种做法对公司的收益可能会更好一些，对公司的现金流也会比较好。比如东华软件投资东方通，他们擅长做中间件平台，东华软件各种应用（银行、医院、运营商、企业等）都可以部署东方通的产品上面。于是，在我们投资之后，我们就通过这方面的协同，通过我的行业应用，带动了它的销售增长。东方通在我们投了之后大概两三年就上市了。对于我来说，几千万的投资、退出时已经变成了八个多亿。这个收益就特别好。除了东方通，这两年东华软件还投了几家公司，基本投了不到一年，估值就涨了两倍。在并购/投资中，东华软件针对一些公司还发展出了一种更独特的“打法”。比如有些公司业务很好，但不一定投得进去、抑或是估值很高，此时东华软件甚至会提出跟企业“反向对赌”（即承诺可以通过两者的协作给公司带来多少业务增量），并以此条件获得投资机会或让企业适当降低估值。

金

从100%并购到只做小股东，您对待这两类公司的做法是不是也有所不同？

薛

的确有所不同。

在我们做大股东的情况下，我们直接把东华软件验证过的管理方式复制过去（或者作为参照）就行，比较简单；如果作为小股东，我们可以为公司的管理提供咨询，对方是大股东实控人，我们也不过多干预他，我们把自己一些多年做企业的经验传递给他们，同时把我们的技术产品跟他们的技术产品更好地融合在一起，就是在帮助他。

做企业要双轮驱动；

创始人不能是机会主义者

金

您怎么看待投资/并购对企业发展的价值？

薛

对企业来说，其实就是两轮驱动。一个是内生式的发展，就是要做好技术创新、产品创新、业务模式的创新；一个是外延式的发展，就是要利用好资本工具。这两个做法都是必须的。

金

您选择投资/并购的标的公司主要考虑哪些维度呢？

薛

第一业务上必须有协同，就是我能帮得上他。比如说我的行业应用，不管是医疗、金融、政府，还是智慧城市、能源、物联网，他的产品得能和我们的产品融合到一起，给客户提供一种更好的解决方案，这种情况是最好的；如果业务协同做不到，哪怕产品之间不能融合，至少也能做到市场协同，我的市场渠道、客户资源能帮他把产品卖出去也行。如果我什么也帮不上他，投资/并购就没什么意思了。第二是这个公司创始人具备企业领袖的特质，核心团队能比较稳定。创业者跟“守业”不一样，他要从0做到1、做到10、100，他必须对事业有一种执着的追求，不能是个机会主义者。

软件SaaS化也要看ROI；

从容应对技术新变化

金

您怎么看目前国内SaaS软件的发展？

薛

首先，SaaS肯定是一个非常重要的产业发展趋势，美国在这方面比国内要超前一些。但这里面有一个核心点是，并不是所有的应用都需要SaaS化，这里有一个技术投入产出核算的问题。

其次，数据保密问题也需要考虑。小客户肯定会率先搬到SaaS上去；但对于一些大客户来说，他们自己就相当于一个SaaS平台、PaaS平台。我们在医院的很多产品早就SaaS化了，比如很多县级医院，他自己不用建机房，用什么云他们自己来选，我们就把我们的HIS系统部署到云上，客户按需使用。在金融领域，我们已经托管了好几十家村镇银行。同样也是如此，他们自己不需要建机房，他们的核心信贷系统、绩效考核系统、手机银行系统等等都已经SaaS化部署。总体来看，客户规模越小越容易上，大型客户可能还需要点时间。

金

最近以及未来几年内的技术变化可能会更剧烈，您感受到的变化是什么？

薛

我们做软件产品，不管是医院的HIS系统，还是能源物联网的预测性维护，或者是像腾讯的小程序，对我们来说，都是软件的“积木”式架构。我们的基本架构，不管是在阿里云，还是腾讯云、华为云上，都能适配。最近，我们有很多应用都嫁接到了华为的鸿蒙系统上，也很容易。应该说，我们做了这么多年，对技术变化的适应已经很从容了。基本可以做到一次性的研发投入，应用产品就可以面对不同的平台。我们的投入产出比就很合理，这也是我们技术专家的共识。

大部分机会主义者都消失了；

坚守行业和技术的结合

金

您在软件行业中坚守这么多年，主要基于怎样的判断？

薛

像用友、中软国际等公司“坚守”得也都很好，都在心无旁骛地做产品。反观那些机会主义者，大部分已经消失了。

我的“坚守”是基于我对这个行业的认知。我觉得这个行业无无疑是一个蓬勃发展的行业。过去几十年已经用事实证明了信息技术软件行业对整个人类社会的发展起了巨大的推动作用，我相信未来30年还会起到巨大的作用。

金

东华软件的“坚守”主要体现在哪些方面？

薛

首先从行业选择来说，我们主要瞄准了几个最能体现我们价值的行业。比如说医疗，我经常半开玩笑地说，改革开放40年，大家都富起来之后，健康就值钱了，所以我们就瞄准健康产业去做技术创新，我们的商机就非常大。我们刚开始时，卖一个HIS系统也就100万，现在能卖到三千万（软件许可模式）。背后的核心原因在于，这个系统的确能给他们带来价值，医院愿意掏钱。其次，从技术演进来说，我们要跟上时代的步伐，不断去研究、创新技术，把这些技术应用到产品中。比如现在大热的大数据、人工智能、元宇宙等，我们都在考虑如何跟我们的应用结合起来，实实在在帮我们的客户解决问题，这是值得我们继续坚持的方向。

最没“故事”的企业家；

工作就是乐趣和爱好

金

您做企业这么久了，有没有遇到过哪些特别大的挑战？

薛

我应该是最没“故事”的一个企业家。开个玩笑——我真的是一不小心做到了今天这样。

我本人比较谨慎，相信做企业要“如履薄冰”，在创新上也是坚持一种“稳健的创新”，就是不去搞那种特别“玄乎”的事儿。如果一项技术看起来很好，但做不成会导致公司全线溃败，我可能就不会选择去做；如果即便做不成、公司还能继续发展（哪怕慢点儿），我可能就会选择去做。过去这么多年里，我一直保持这种比较稳健的节奏，一步一个脚印、一个台阶地走，稳扎稳打。所以从另一个方面讲，我这里基本没有所谓的“绝处逢生”那类故事。

金

您怎么看东华软件未来的发展和面临的挑战？

薛

现在的责任很大，东华软件毕竟已经是一个万人公司。一方面，企业做得好，才能给这一万人、一万个家庭一个很好的保障；另一方面，软件技术是推动国民经济发展和国家治理能力现代化的重要武器和手段，我们能在里面贡献一份力量，也非常有成就感。你要想做好这些事，你就得直面人才的挑战、市场的挑战、政策环境的挑战等等。但挑战归挑战，我从来不着急、从来不发脾气，不管在家里还是在单位，也不焦虑。因为所有这些事，你只要做好充分的思想准备，打好基础，你就没有那么多要“跳楼”的事。比如说，我们现金流一直控制得很好，从上市到今天，我的股票一分钱也没质押过。做企业的过程就是“不进则退”，我们这个行业又是一个快速发展的行业，做这行就得“活到老、学到老”，要不断地充实自己。这种需求恰好很符合我的性格，我对新知识、新东西都特别有兴趣，都想搞明白，所以工作对我来说就是一种乐趣、一个爱好。我就喜欢不断地去看新技术，再琢磨着把这些新技术跟公司产品有机结合起来，找到突破点，跟公司一起提升到一个新的高度。

【END】

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